Pristupite našem sadržaju koji za Vas pišu žene od uticaja!
Prijavite se besplatno
Saradnja i timski rad postaju ključni faktori uspeha u modernom poslovnom svetu, ali da li firme zaista čine dovoljno kako bi to podržale? Istraživanje otkriva da su timovi efikasniji u rešavanju kompleksnih problema, dok se istovremeno suočavamo sa izazovima u praksi upravljanja. Otkrijte zašto je naglasak na timovima sve važniji i kako uspešne firme savladavaju izazove uvođenja timskih praksi.
Uprkos sve većem značaju timskog rada u organizacijama i kompanijama, menadžment nastavio svoj rad kao i pre. Način nagrađivanja, ocenjivanja i zapošljavanja nije se prilagodio novim promenama.
Ljudi u organizacijama i kompanijama su oduvek radili u saradnji s drugima. Međutim, naglasak na timovima raste iz različitih razloga. Tehnologija je olakšala deljenje ideja i informacija, dok je hibridni rad učinio to još vitalnijim. Softverska industrija je proširila načine na koji timovi mogu da sarađuju.
Ispostavlja se da su timovi bolji u rešavanju složenih problema, prema nedavnom radu Abdullah Almaatouqa sa MIT Sloan School of Management. Istraživanja takođe ukazuju da ljudi imaju veću povezanost sa svojom radnom grupom nego sa svojom organizacijom i kompanijom u celosti; manje je verovatno da ćete ići na ručak sa logoom.
Takođe se akumulira znanje o tome šta je potrebno da bi timovi dobro funkcionisali. Projekat Aristotle, čuveno istraživanje Google-a o karakteristikama svojih najuspešnijih timova, identifikovao je "psihološku sigurnost" - udobnost izražavanja svojih misli - kao najvažniji sastojak, pored stvari poput pouzdanosti, jasnih uloga i značajnog rada.
Međutim, veći naglasak na timovima i razumevanje istih obično se ne prevodi u odgovarajuće prakse upravljanja. Procesi zapošljavanja fokusiraju se na postignuća pojedinca umesto na kolektive kojima su pripadali. Upravljanje performansama i dalje je uglavnom sport za jednog igrača. Pregledi se obično zasnivaju na individualnim ciljevima, kao i bonusi. Metrike često ograničavaju na konkretni izlaz umesto na mekše, timsku osnovu, poput toga koliko su ljudi pouzdani. Ne pomaže ni to što mnogi šefovi/šefoce malo znaju o tome šta njihovi timovi zapravo rade. Soroco, softverska firma, i akademici sa Harvard Business School i Wharton School Univerziteta u Pennsylvaniji zamolili su menadžere i menadžerke da opišu procese koje smatraju da najviše zauzimaju vreme njihovih timova. Prosečno, nisu znali ili se nisu mogli setiti 60% onoga što članovi i članice njihovih timova rade, čineći ih sličnijim visokofunkcionalnim zlatnim ribicama nego šefovima.
Postoje dobri razlozi za veći deo toga. Ljudi menjaju poslove i napreduju jedan po jedan, ne kao bataljoni. Nagrađivanje ljudi na osnovu timskih performansi može dovesti do nepravde: "free-riders-i" mogu dobiti previše priznanja, a vredni radnici mogu biti kažnjeni jer se neko drugi ne trudi jednako. Teško je kvantifikovati doprinose timu. Kada timovi čine ljudi iz različitih odeljenja - ili se formiraju na ograničene periode – menadžeri i menadžerke teže znaju šta rade njihovi neposredni izveštaji.
Ali ovi problemi nisu nerešivi. Prilikom zapošljavanja, moguće je proceniti osobine koje čine osobu dobrim članom grupe.
Briga da bonusi zasnovani na timu mogu podstaći “free riders-e” takođe izgleda prenaglašena. Nedavno istraživanje Andersa Frederiksena sa Aarhus Univerziteta i njegovih koautora ispitivalo je uticaj uvođenja grupnih stimulansa u proizvodnom preduzeću i otkrilo da je to izazvalo veliki skok u performansama. Taj skok nije bio samo zato što je program podsticao postojeće radnike da budu efikasniji, već i zato što je privukao produktivnije nove zaposlene.
Zaposleni su pojedinci i pojednike; menadžeri i menadžerke
nikada ne bi trebalo da zaborave na to. Ali ako su timovi mesto gde se dešava
mnogo magije, šefovi i šefoce bi trebalo da imaju bolje načine da izvuku
najviše iz njih. Učenje o tome šta oni rade tokom celog radnog dana može biti
dobro mesto za početak.
Izvor
.jpg&w=250)
.jpg&w=250)
.jpg&w=250)
.jpg&w=250)
